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武漢特產(chǎn)是什么

1、糯米雞是一種常見的武漢早點。炸好后的糯米雞外表金黃，面凸凹不平，形如雞皮，故而由此簡稱。

糯米雞是武漢人過早（吃早餐）的常見小吃之一，任何有油炸點心的過早攤點一般都會有糯米雞供應(yīng)。因使用油炸的原故，糯米雞口感上外層焦脆，內(nèi)里綿軟有肉香。

2、雞冠餃，武漢的特色小吃。屬于小吃菜譜，主要原料是面粉；味道鮮美，制作簡單。

雞冠餃顧名思義，形狀蠻像雞冠，是武漢的特色小吃。因其形狀如雞冠而得名，面香酥脆，入口綿軟，自家炸制，方便健康。武漢土生土長的雞冠餃是老面發(fā)的，然后打堿。

3、熱干面是武漢最著名的食物之一，是武漢人生活中不可分割的一部分，并成為他們心目中在全國的小吃代表中占有一席之地的武漢食物代表。面條纖細根根有筋力，色澤黃而油潤，滋味鮮美。拌以香油、麻醬、蝦米、五香醬菜等配料，更具特色。

4、豆皮是一種湖北武漢著名的傳統(tǒng)小吃，制餡講究，煎制精細，煎好后油光閃亮，色黃味香。多做為早餐，一般在街頭巷尾各早餐攤位供應(yīng)。中午或晚上在一些特殊的餐廳或老字號飯店也有提供。最以豆皮著名的是位于武漢市中山大道的“老通城”，其制作的豆皮在武漢市市民中有很好的口碑。

5、四季美湯包是湖北武漢著名的小吃，屬于蘇式湯包。坐落在漢口中山大道江漢路口附近的一家小吃店的店名，意為一年四季都有美食供應(yīng)，如春炸春卷，夏賣冷食，秋炒毛蟹，冬打酥餅等。

武漢企業(yè)物流管理案例

物流管理案例

一、現(xiàn)代物流

案例1：德爾菲公司的現(xiàn)代物流

總部設(shè)在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產(chǎn)深海魚油和各種保健品。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)方面始終保持優(yōu)勢，但德爾菲公司由于其復(fù)雜、昂貴和無效率的物流系統(tǒng)二面臨著利潤下降。德爾菲公司發(fā)現(xiàn)對過多的承運人和過多的系統(tǒng)正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業(yè)。德爾菲公司新的物流結(jié)構(gòu)的實施是以其將全部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞的一家分支機構(gòu)，商業(yè)物流公司為開端的。商業(yè)物流公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理在德爾菲公司供應(yīng)鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。

在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經(jīng)脫銷，新的供應(yīng)品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產(chǎn)線中16％的產(chǎn)品在零售店脫銷。

德爾菲公司認識到它需要重新分析其現(xiàn)有設(shè)施的地點位置。其建議是，除一家外，關(guān)閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點位于靠近美國的制造工廠現(xiàn)場，成為一個世界性的“處理中心”，充當著德爾菲公司產(chǎn)品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務(wù)。

公司知道，單一的服務(wù)地點與若干小型的服務(wù)地點相比，會有更多可以預(yù)料的流動，現(xiàn)在隨機的需求會在整個市場領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個領(lǐng)域的水平提高就會降低另一個領(lǐng)域的需求水平。

運輸成本通過存貨的周轉(zhuǎn)率的到彌補。事實上，德爾菲公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運的總量，單一中心系統(tǒng)實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。

德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務(wù)和靈活性，它計劃在24—48小時之內(nèi)，向世界上位于任何地點的商店進行再供貨。先進的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發(fā)動一項郵購業(yè)務(wù)，其特色是48小時內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優(yōu)越的地點網(wǎng)絡(luò)將會使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。

二、存貨管理

案例2

DRP:一個應(yīng)用樣本

MMH有三個配送中心位于美國，在位于加拿大魁北克省的制造工廠內(nèi)有一個中央供給設(shè)施。這里介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統(tǒng)在為期8周的時間內(nèi)是如何發(fā)揮作用的。

波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發(fā)出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設(shè)施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。

經(jīng)波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預(yù)測數(shù)，稱作總需求數(shù)。一開始的現(xiàn)有存貨剩余數(shù)為352個小器具，配送中心預(yù)測在第五周內(nèi)將只有42個小器具（現(xiàn)有存貨122個小器具減去總需求數(shù)中的80個小器具）。

這將低于安全儲備水平，于是，DRP在三周內(nèi)（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數(shù)為500個小器具。如已預(yù)測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復(fù)到安全作業(yè)水平。

小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。

芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經(jīng)有800個小器具在運輸途中（已定期接受數(shù)），并且應(yīng)該在一周內(nèi)抵達。它們?nèi)缙诘诌_，并在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內(nèi)即將到來的低于安全儲備的情況。

憑借經(jīng)驗，圣地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。

經(jīng)檢查DRP顯示，圣地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內(nèi)將剩余30個小器具（60減30），第6周內(nèi)將剩余5個小器具（30減25），在第7周內(nèi)現(xiàn)有存貨余數(shù)將為－10（5減15）。于是，圣地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數(shù)，即150個小器具。

中央供給設(shè)施的總需求數(shù)是各配送中心促成的。波士頓和圣地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設(shè)施發(fā)現(xiàn)，在第6周內(nèi)現(xiàn)有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。

三、運輸管理

案例3

玻璃運輸中的合伙關(guān)系

如今托運人在尋找運輸供應(yīng)商時，更多考慮的是成本和服務(wù)。LOF是一家建筑和汽車玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是搬運和運輸大量的棘手的產(chǎn)品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識的承運人和實力強大的渠道伙伴。

在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內(nèi)向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業(yè)化設(shè)備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設(shè)備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運人要么以競爭性低價攬取回程運輸品，要么LOF公司支付空載回程費用。

值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯(lián)盟，解決了這個問題。所用內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司承擔(dān)。雖然該公司負責(zé)與裝運有關(guān)的所有日常業(yè)務(wù)、跟蹤和支付，但它并不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費電話號碼，對所有的內(nèi)向裝運給予協(xié)作。這種“禮儀路線”系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統(tǒng)已在300萬美元的運輸預(yù)算中減少了50萬美元，并排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務(wù)，負責(zé)用電子手段處理所有的帳單信息。

盡管成本是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個因素，但在建筑玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質(zhì)量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲準LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經(jīng)歷的最嚴格的審查之一。Schneider National公司與拖車制造上Wabash Nation公司是伙伴關(guān)系，他們對一種專業(yè)拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設(shè)計，改變了標準的平板卡車結(jié)構(gòu)，也排除了專門化設(shè)備所產(chǎn)生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設(shè)備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險或是財務(wù)風(fēng)險。由于之中獨特的運輸合作伙伴關(guān)系，使這三家公司分別享受各自在其行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

除技術(shù)方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進一步了解合伙關(guān)系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合伙關(guān)系的處理中，將會為其顧客創(chuàng)造重大的價值。

四、采購和供應(yīng)

案例4

某工業(yè)品批發(fā)公司

沃爾特.奈格利是工業(yè)品批發(fā)公司的采購部主任。他需要為高價值產(chǎn)品設(shè)定采購數(shù)量，公司買到這些高價值產(chǎn)品后，通常存入庫存，并在相當短的訂貨周期內(nèi)賣給工業(yè)客戶。

傳送機所使用的備用發(fā)動機即是這類產(chǎn)品之一。

備用發(fā)動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩(wěn)定。

這些發(fā)動機在德國西部生產(chǎn)，從巴爾的摩進口以后，用卡車運至公司設(shè)在芝加哥的自營倉庫。

雖然德國制造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔(dān)貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：

信息內(nèi)容

數(shù)量/成本

信息來源

平均年銷售量

1，500臺

銷售部

補貨提前期

一個月

采購部

每次訂貨的文書成本

20美元

會計部

庫存持有成本

每年30％

財務(wù)部

每臺機器的毛量

250磅

運輸部

倉庫的卸貨成本

0.25美元/擔(dān)

會計部

倉庫的倉儲能力

300臺

倉庫經(jīng)理

每次訂貨的快遞成本

5美元

運輸部

公共倉庫的倉儲費率

每年每臺10美元

公共倉庫

注：公司倉庫只能存儲300臺發(fā)動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300臺，超過300臺的那部分將會存放在公共倉庫里。

每份訂單的訂貨量

單價（美元）

頭100臺

700

其次100臺

680

200臺以上

670

制造商剛剛發(fā)布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內(nèi)陸運費時發(fā)現(xiàn)，卡車運輸公司既可以每擔(dān)12美元的費率整車運送，也可以每擔(dān)18美元的費率零擔(dān)運輸。

問題：

如果制造商采用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應(yīng)設(shè)置在什么水平。

如果制造商的價格策略是每個數(shù)量分界點的價格適用于訂購的所有貨物，沃爾特是否應(yīng)該調(diào)整補貨訂單的規(guī)模。

五、選址

案例5

超級醫(yī)療設(shè)備公司

超級醫(yī)療設(shè)備公司生產(chǎn)的電子設(shè)備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫(yī)療診斷設(shè)備中的零部件。超級醫(yī)療設(shè)備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設(shè)有生產(chǎn)廠。需要這些零部件的客戶位于美國和加拿大的某些地方。目前，位于堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責(zé)接收工廠生產(chǎn)的所有零部件，隨后再分撥給客戶。

由于競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題?，F(xiàn)有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現(xiàn)有倉庫再續(xù)租約還是另覓租賃地點。倉庫已經(jīng)許諾如果再續(xù)約租金將及其優(yōu)惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據(jù)估計在其他任何地點租同樣規(guī)模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。

新租約與續(xù)約的期限均為5年。轉(zhuǎn)移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導(dǎo)致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。

最近一年，超級醫(yī)療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數(shù)據(jù)見表1和表2。

表1

最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標值數(shù)據(jù)

工廠位置

年需求量（擔(dān)）

運輸費率（美元/擔(dān)）

距離（英里）

坐標X

坐標Y

菲尼克斯

61500

16.73

1.163

3.90

蒙特雷

120600

9.40

1.188

6.90

1.00

總計

182100

表2最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸?shù)倪\量、費率、距離及坐標數(shù)據(jù)

客戶位置

年需求量（擔(dān)）

運輸費率（美元/擔(dān)）

距離（英里）

坐標值（X）

坐標值（Y）

西雅圖

17000

33.69

1858

0.90

9.10

洛杉磯

32000

30.43

1496

1.95

4.20.

丹佛

12500

25.75

598

5.60

6.10

達拉斯

9500

18.32

560

7.80

3.60

芝加哥

29500

25.24

504

10.20

6.90

亞特蘭大

21000

19.66

855

11.30

3.95

紐約

41300

26.52

1340

14.00

6.55

多倫多

8600

26.17

1115

12.70

7.80

蒙特利爾

10700

27.98

1495

14.30

8.25

總計

182100

以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔(dān)/英里。

根據(jù)今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什么？新坐標地可以帶來哪些成本的節(jié)約？

管理層預(yù)計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產(chǎn)量將增加5％，蒙特雷的產(chǎn)量將下降10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？

若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內(nèi)向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？

若使用重心法來分析數(shù)據(jù)為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什么？

六、物流需求預(yù)測

案例6

世界石油公司

世界石油公司是一家全球性加工和經(jīng)銷汽車、飛機、卡車和船舶用燃油的企業(yè)、經(jīng)銷點的形式是服務(wù)站和散裝供油設(shè)施。如何供應(yīng)1000多個經(jīng)銷點是企業(yè)經(jīng)營中的主要難題。由于燃油收入構(gòu)成其主要收入，而且其對客戶服務(wù)水平（產(chǎn)品可得率）的要求高，所以企業(yè)主要考慮的是保證汽車加油站有足夠的庫存。良好分銷運作的關(guān)鍵因素之一是這些加油站對產(chǎn)品的使用量。特別是，油罐車要要準確預(yù)測燃油的使用量來安排到加油站的運貨以避免缺貨。

加油站的運營

加油站經(jīng)營三種或四種的燃油，包括87、89和92號辛烷和柴油。這些燃油儲存在地下儲存罐中。由于各加油站運量不同，儲存罐的容量有限，補貨的頻率從每天2至3次到每星期僅幾次。每個油罐只能裝一種燃油。加油站的工作人員定期將帶有刻度的小棍深入到儲存罐中測量剩余的燃油量，另一些先進一些的加油站在儲存罐中裝有電子測量儀。補貨時使用的油罐車一般有四個儲油單元格。

預(yù)測問題

每個加油站不同級別的燃油都代表一個具體的預(yù)測情況。這里要討論的是某一家銷售量很少的加油站，銷售87號辛烷。該加油站每星期只需補貨幾次，所以預(yù)測每天的用量就夠了因為用量隨每周各天有所不同，所以一周內(nèi)某一天的預(yù)測會與其他任何一天的預(yù)測有所不同。表1列舉了該加油站過去2年內(nèi)每星期一87號辛烷的歷史使用量。圖1是按用量描出的時間序列圖。

問題：

1、請為該加油站制定預(yù)測流程，說說你為什么選擇這種預(yù)測方法。

2、預(yù)測時如何處理促銷期間、假日或其他時間燃油用量偏離正常模式的情況。

3、預(yù)測一下星期一的用量，說明預(yù)測準確度。

七、物流信息系統(tǒng)

案例7

神龍汽車公司

神龍汽車有限公司由東風(fēng)汽車集團、法國雪鐵龍汽車集團、法國國民銀行和法國興業(yè)銀行共同出資于1992年初成立于湖北省武漢市（中方投資占70％）。神龍公司經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前擁有零件加工、裝配、包裝、運輸和銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員機組織機構(gòu)。隨著國內(nèi)轎車市場競爭越來越激烈，該公司感到原有的管理方法已經(jīng)鉗制了企業(yè)的進一步發(fā)展，尤其是和合作企業(yè)的溝通上，存在著較大的問題。

神龍公司的信息管理系統(tǒng)存在著一些影響供應(yīng)鏈運作效率的問題。生產(chǎn)計劃中所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（如制造明細表、訂貨信息、庫存狀態(tài)、缺貨報警、運輸安排、在途物資等）只有部分的集成和共事，決策者在進行生產(chǎn)計劃安排時無法快速獲取有效數(shù)據(jù)。公司內(nèi)部各部門信息系統(tǒng)在聯(lián)網(wǎng)、系統(tǒng)接口、共享方面以及公司外部聯(lián)系等方面存在較大難度，缺乏統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性?，F(xiàn)存的銷售系統(tǒng)側(cè)重于現(xiàn)金流的管理和售后服務(wù)跟蹤，而對于公司外部信息，主要是客戶數(shù)據(jù)的收集、分析和處理等功能不夠完善，缺少快速有效的顧客信息反饋機制，故而使供應(yīng)部門、生產(chǎn)部門無法充分獲得來自市場的反饋信息。因此，供應(yīng)、生產(chǎn)和需求缺乏必要的溝通，公司內(nèi)部和外部之間的信息共享不夠，難以真正按市場需求安排生產(chǎn)。另外，神龍公司與其他合作企業(yè)之間的信息流尚未建立規(guī)范體系，無共同遵守的工作準則。如神龍公司與雪鐵龍公司的業(yè)務(wù)往來是通過EDI進行數(shù)據(jù)交換，雙方規(guī)定必須嚴格遵守文件的標準格式，任一方擅自改動格式都將導(dǎo)致對方的系統(tǒng)無法正常工作。1992年2月雪鐵龍公司更改了發(fā)貨合同的格式，未提前神龍公司做好技術(shù)上的準備，從而導(dǎo)致神龍公司的翻譯軟件無法工作，無法獲取數(shù)據(jù)。

因此，從神龍公司在供應(yīng)鏈中所處的核心企業(yè)的角度看，該公司的管理信息系統(tǒng)既要來接受來自不同體系的信息，又要對之進行處理，用以計劃、組織和控制本企業(yè)的行為，然后將現(xiàn)有的狀態(tài)反饋給不同的企業(yè)成員，因此，神龍公司的管理信息系統(tǒng)必須高度集成，為通過供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標提供可靠的保證。為此，要從一下幾個方面考慮采取新的措施：

信息必須規(guī)范化，有統(tǒng)一的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間關(guān)系也必須明確定義。

信息處理程序必須規(guī)范化，處理信息要遵守一定的流程，不能因人而異。

信息的采集、處理和報告有專人負責(zé)，責(zé)任明確，沒有冗余的信息采集處理工作，保證信息的及時性、準確性和完整性。

各種管理信息來自統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，既能為企業(yè)各有關(guān)部門的管理人員所共享，又有使用權(quán)限和安全保密措施。各部門按照統(tǒng)一數(shù)據(jù)提供的信息和處理管理事務(wù)的準則進行管理決策，實現(xiàn)企業(yè)的總統(tǒng)經(jīng)營目標。

案例8

中海：完善的物流信息化系統(tǒng)

在中海物流分管營銷和信息化業(yè)務(wù)的總經(jīng)理助理肖國梁看來，中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的激烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統(tǒng)。

轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)三級管理

中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應(yīng)運而生。按照中海集團的發(fā)展規(guī)劃，物流業(yè)是發(fā)展重點和支柱性產(chǎn)業(yè)，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯(lián)運等業(yè)務(wù)并舉的大物流發(fā)展框架。

肖國梁介紹說，調(diào)整后的中海物流采用三級管理的業(yè)務(wù)模式，總部管片區(qū)、片區(qū)管口岸。總部代表集團領(lǐng)導(dǎo)、管理、計劃、協(xié)調(diào)中海的物流業(yè)務(wù)，加強對整個物流業(yè)務(wù)的總成本的控制，建立物流供應(yīng)鏈；片區(qū)公司在總部的領(lǐng)導(dǎo)和管理下，經(jīng)營各所屬片區(qū)的配送業(yè)務(wù)、倉儲業(yè)務(wù)、車隊業(yè)務(wù)、攬貨業(yè)務(wù)等，建立所屬各地區(qū)的銷售網(wǎng)點以及對該地區(qū)的成本控制；口岸公司在片區(qū)公司的管理下，進行攬貨、配送的具體業(yè)務(wù)操作，并負責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集。

而要實現(xiàn)這一點，沒有強大的信息系統(tǒng)支撐是不可能的。中海物流總經(jīng)理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業(yè)首先要有一流的IT。為實施集團制訂的“大物流”戰(zhàn)略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供應(yīng)商。

模式：“一個心臟跳動”

雖說招商迪辰是首家在國內(nèi)將地理信息（GIS）、衛(wèi)星定位（GPS）、無線通訊（Wireless）與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（WEB）集成一體，應(yīng)用于物流、交通和供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的軟件供應(yīng)商。但為中海物流這樣規(guī)模的企業(yè)建立全國性的物流信息化系統(tǒng)，在國內(nèi)并無先例可循。招商迪辰上海公司總經(jīng)理曾輝軍說：“現(xiàn)在不是一個點上看單個物流系統(tǒng)，而是要在整個物流網(wǎng)絡(luò)的高度，從供應(yīng)鏈銜接的角度設(shè)計整套系統(tǒng)?！?/p>

經(jīng)過反復(fù)論證，雙方一致認定，要在全國范圍內(nèi)應(yīng)用一套企業(yè)級集成的系統(tǒng)，能實現(xiàn)信息的共享與交換，并保持數(shù)據(jù)的一致。曾輝軍介紹說，該系統(tǒng)的核心就是以市場需求為驅(qū)動，以計劃調(diào)度為核心，使物流各環(huán)節(jié)協(xié)同運作。它需要集成管理企業(yè)的計劃、指標、報表、結(jié)算等，可層層細化與監(jiān)控，并有統(tǒng)一的企業(yè)單證、報表、臺賬格式，而且有良好的擴展性和開放結(jié)構(gòu)。而更為關(guān)鍵的是，系統(tǒng)建成后應(yīng)當是一套面向訂單流的信息系統(tǒng)，從接受客戶委托訂單開始，到訂單管理，圍繞訂單制定物流方案、落實相關(guān)運力或倉儲等物流資源、調(diào)度直至物流作業(yè)、質(zhì)量監(jiān)控等環(huán)節(jié)，都要有一個平滑共享的信息流。

曾輝軍坦言，軟件項目最大的困難在于業(yè)務(wù)變更。中海物流的業(yè)務(wù)繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統(tǒng)也必須隨之改進。他清楚地記得，項目開始時做調(diào)研主要是為了海運業(yè)務(wù)，關(guān)注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的項目物流非常少，在經(jīng)過去年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，中海物流已經(jīng)將海運、貨代業(yè)務(wù)剝離出去，專做第三方物流。

“一個心臟跳動”，曾輝軍用了一個形象的比喻來描述中海現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。他解釋說：“中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區(qū)視為成本中心，資源統(tǒng)一調(diào)配，全國一盤棋?，F(xiàn)在拿到第三方物流單子，多少貨發(fā)到什么城市、什么倉庫，完全由中海物流自己來決策。倉儲資源、運輸資源、人力資源統(tǒng)一調(diào)配。當前中海物流完全按這種模式運作，第三方物流強調(diào)一個心臟跳動，集中式管理、集中式調(diào)度，統(tǒng)一核算，客戶進來不是面對你單個分公司，而是面對你整個物流體系，整個體系通過一套信息系統(tǒng)協(xié)同作業(yè)?！?/p>

令肖國梁自豪的是，目前國內(nèi)還沒有同類物流企業(yè)能夠做到這一點。

海信：初戰(zhàn)告捷

從某種意義上來說，中海之所以要做戰(zhàn)略調(diào)整，就是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年年底，海信電器進行首次第三方物流的招標，中海集團物流在經(jīng)過為期一個月的投標、調(diào)研、實施方案制定后，憑借著“中?！钡膹妱萜放坪屯晟频奈锪鞣桨福慌e擊敗國內(nèi)數(shù)家知名物流企業(yè)，中標海信電器股份電視機產(chǎn)品的全國配送物流服務(wù)項目。

肖國梁不無得意地說：“我們之所以能拿下海信將近45%份額，超過中遠、中外運，關(guān)鍵就是IT系統(tǒng)。目前這套系統(tǒng)全部無紙化操作，海信所有的客戶需求，發(fā)送到當?shù)劁N售公司，再到總部的銷售中心，再轉(zhuǎn)到總部的物流部，接著到我們的物流中心，繼而到我們的操作點，整個過程可以說是全部無紙化，實現(xiàn)無縫連接。從他們的系統(tǒng)到我們的系統(tǒng)，整個過程是非常完美的。我們給海信的承諾是2小時，但實際上最快只需幾分鐘，而過去從客戶指令發(fā)出到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回半天時間就過去了?！?/p>

與此同時，招商迪辰作為中海物流的戰(zhàn)略伙伴，也不時出現(xiàn)在中海的客戶那里，為他們打單完成IT部分的“親密接觸”。而招商迪辰，又不失時機地將中海物流請到一些物流信息化的研討會上“現(xiàn)身說法”。于是，一個有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了，就是很多客戶選擇中海物流做第三方物流供應(yīng)商，又選擇招商迪辰做物流系統(tǒng)供應(yīng)商，比如健力寶、椰樹集團。

擴張：以柔克剛

海信項目的運作成功增強了中海人的信心，目前中海物流正嘗試以一流的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和先進的電子商務(wù)為手段，積極發(fā)展國內(nèi)、國外物流合作，整合社會資源，構(gòu)筑供應(yīng)鏈一體化經(jīng)營模式。

肖國梁介紹說，隨著信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷深入，中海將逐步向客戶提供通過Internet訂單操作、貨物追蹤以及其他個性化的增值服務(wù)，并能根據(jù)VIP客戶的需要，建立和客戶自身管理系統(tǒng)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，確保信息交換的及時性和準確性。

業(yè)務(wù)擴張帶來的是對系統(tǒng)柔性要求越來越強，由物流層面提升到對供應(yīng)鏈層面，成為客戶業(yè)務(wù)模式的一部分。曾輝軍說：“這當然需要優(yōu)化，其中包括物流運輸?shù)膬?yōu)化、倉儲的優(yōu)化、人力的優(yōu)化。系統(tǒng)最高層面的信息庫，更要上升到?jīng)Q策分析層面，通過數(shù)據(jù)比較我做什么類型的貨物配送最賺錢，做什么樣的貨物是合理的，單車利潤率、倉儲周轉(zhuǎn)率等等數(shù)據(jù)，都要成為決策層參考的重要依據(jù)?！?/p>

肖國梁也認為中海目前應(yīng)用的系統(tǒng)具備了較好的柔性，整套系統(tǒng)通用性比較強，飲料類企業(yè)能使用，家電類企業(yè)也能使用，系統(tǒng)的平臺能力很強，只不過要和客戶系統(tǒng)搭一座橋接起來。

應(yīng)當說，中海物流的系統(tǒng)到現(xiàn)在來說還并不是一個非常完整的系統(tǒng)，從去年開發(fā)至今，已經(jīng)有倉儲管理系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)、集卡管理系統(tǒng)、GPS跟蹤系統(tǒng)等陸續(xù)投入使用。肖國梁透露說，目前中海物流的IT項目已經(jīng)投入2000多萬，接下來還會源源不斷地投入，近期要開發(fā)的有集團總部管理模塊、集裝箱運作模塊、財務(wù)商務(wù)增強性模塊、自動配載系統(tǒng)等等。就在前不久，中海物流新開發(fā)的GPS系統(tǒng)已經(jīng)在全國投入運營。

CIO之痛

物流企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)不是一朝一夕的，要立足長遠，就中海而言，整個過程是相當痛苦的，我們的需求再改變，開發(fā)商也要跟著改變。大的物流企業(yè)必須開發(fā)自己的信息系統(tǒng)，而規(guī)模稍小的公司，可以采用租賃的形式，例如租用GPS系統(tǒng)或者可以跟大物流公司合作。物流企業(yè)實施信息化應(yīng)該根據(jù)自己的資金實力、開發(fā)商的能力等具體情況，一步步地走。選擇物流開發(fā)商的過程尤為重要，千萬不要選擇資金實力小、人員流動頻繁的公司。

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